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130개 국가 진출 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스

기사승인 2022.08.11  17:37:13

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- 넷플릭스 문화 배우는 피드백과 리더십 통제 없애면 자유와 책임의 문화 조성

넷플릭스는 1997년 헤이스팅스가 마크 랜돌프(60)와 함께 설립한 회사다. ‘인터넷’(net)과 영화를 뜻하는 ‘플릭스’(flicks)의 합성어로, 인터넷을 통해 영화를 유통한다는 의미다. 2016년 한국을 포함한 130개 국가에 진출을 선언했다.헤이스팅스는 넷플릭스가 만든 변화로 온디멘드(On-Demand), 개인화, 글로벌 공유 등 3가지를 꼽았다. “엔터테인먼트 혁명이 일어났다”며 “밤새도록 TV를 볼 수 없는데, 이제는 할 수 있다. 넷플릭스에서는 콘텐츠를 보고 싶을 때 볼 수 있고, 몰아서 볼 수 있다. 그것 하나만으로도 스토리텔링을 바꿔놓았다”고 자부했다.
 
머나먼 타국서 날개 달다
2016년 넷플릭스는 한국에 첫 진출을 시도했다. 이후 몇 년 만에 한국드라마 시장을 장악했다. 이제는 모임에 나가서 넷플릭스를 모르면 이야기에 참여하지 못할 만큼 몸집이 불어났다. 넷플릭스를 이해하는 것은 한국드라마 제작진들에게도 기본 중의 기본이 됐다. 서점에도 넷플릭스 열풍이 불었다. 서가에는 ‘넷플릭스, 한국드라마 시장을 바꾸다’등의 제목으로 독자들의 시선을 끄는 책들이 진열돼 있기도 하다. 
현 상황을 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스는 어떻게 생각하고 있을까. 실제로 그는 인터뷰에서 “한국 콘텐츠엔 훌륭한 스토리텔링이 있다”고 칭찬했다. 덧붙여 헤이스팅스는 “한국은 신종 코로나바이러스 감염증 방역수칙도 잘 지키며 크게 성공한 모범사례로 꼽힐만하다”라고 강조하기도 했다. 그러면서 헤이스팅스는 한국인의 결속력에 대해 “본  받을만 하다”라는 말을 남겼다. 또 그는 월스트리트저널 인터뷰에서 코로나에 대한 생각도 밝혔다. “나는 재택근무의 장점을 단 하나도 찾을 수 없다”며 “대면 접촉 없는 근무 방식은 글로벌 기업인 우리에게 부정적 영향밖에 없다”고 강조했다. 
 
개인 책상 두지 않아… 직원과 즉각적 소통 중시
까다로운 인사 정책으로 유명한 리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 개인 책상을 두지 않는다고 한다. 그 이유인 즉슨 “노트북과 휴대전화가 있는 곳이 바로 내 사무실이다”라며 “오가는 직원들과 바로 얘기할 수 있어 좋다”는 것이다. 위 멘트에서 알 수 있듯이 헤이스팅스는 ‘규칙이 많을수록 혁신이 더뎌진다’는 지론을 가지고 있는 사람이다. 이 때문에 넷플릭스는 기업 인사를 재창조했다는 평가를 여기저기서 듣곤 한다. 넷플릭스 직원은 휴가나 경비처리는 물론 업무 장소 등 전반적인 시스템을 회사에 묶이지 않고 자유롭게 진행하곤 한다. 대신 헤이스팅스는 철저한 성과 중심 기업문화로 내보낼 직원과 남길 직원을 엄격히 구분한다. 그는 넷플릭스의 직원들에게 늘 시계를 보라고 강조한다. 회의 시간은 대부분 30분 안팎이다. 아무리 중요한 안건이라도 30분이면 대부분 해결할 수 있다고 생각하기 때문이다. 우스갯소리로, 때로는 너무 길어진 회의시간에 기저귀까지 차고 들어간다는 한국의 회의문화와 비교하면 넷플릭스의 기업문화는 혁신적이며 직원 친화적이라고 할 수 있다. 헤이스팅스는 리더로서 늘 호의적인 분위기에서 서로에게 도움이 되도록 먼저 솔선수범하는 리더이다.
또 말보다 행동을 중요시한다. 그는 “리더가 말만 해서는 안 됩니다. 직원들은 우리 행동을 봅니다”라고 말했다. 리드 헤이스팅스는 SNS 정보를 활용한 적도 없으며 앞으로도 사용할 계획이 없다고 밝혔다. 왜냐하면 SNS는 남들에게 보여주고 싶어서 하는 말과도 같은 것이라 여기고 있기 때문이다. 그는 사람들이 하는 말보다 행동이 더 중요하다고 생각하는 사람이다. 그렇기에 SNS는 넷플릭스가 추구하는 방향과 맞지 않다고 여기는 것이다. 오히려 넷플릭스와 같은 결을 가지고 있는 스마트TV, 스마트폰이나 소니 플레이스테이션과 닌텐도 위 같은 콘솔게임기 등 전세계 1,500개 기기가 클라우드로 서비스하고 있다는 소식이다.
 
규칙 없는 게 규칙.… 새 문화 제시
리드헤이스팅스는 2020년 그의 손 때가 묻은 저서 ‘규칙 없음’을 펴냈다. 그의 저서에는 그가 수년간 고민한 끝에 결론 내린 기업 문화와 실제 경영활동에 관한 이야기, 그리고 수 많은 사람들이 관심을 가질 넷플릭스의 에피소드가 담겨있다. 모호하고 확실한 정체성이 이렇다 하게 드러나는 것이 아님을 일반 기업의 정체성이라고 한다면 “넷플릭스의 기업문화는 확실성, 그리고 직선적으로 표현하기와 직설적 화법에 의미를 둔다”라고 그는 책에서 말하고 있다. 그러면서 그는 정확성이 무엇을 뜻하는지 풀어서 설명했다. ‘하는 만큼 받는 것’ 가령, ‘적당한 성과를 내는 직원은 두둑한 퇴직금을 주고 내보낸다’와 같은 것이다. 또한 위에서도 언급했지만 넷플릭스의 휴가 규정과 확인 절차는 규정도 없고, 확인도 하지 않는다. “복장 규정도 없지만, 벗고 출근하는 사람도 없다. 따라서 일일이 규정을 정할 필요가 없다”고 말하고 있다. 하이테크 인재를 구하는 닷컴 시장인 ‘하이어드’가 2018년에 실시한 조사에서, 기술직 근로자들은 가장 일하고 싶은 회사 1위로 넷플릭스를 지목했다. 이는 구글(2위), 일론 머스크의 테슬라(3위), 애플(6위) 등을 제친 성적이다. 2018년에 실시한 무기명 조사 가장 행복한 직원 부문에서도, 넷플릭스는 다시 한 번 수천 개의 기업을 제치고 당당히 2위에 등극했다.
 
넷플릭스의 성공은 이례적이라는 말로는 모자란, 기적 같은 성과다. 뭔가 특별한 일이 벌어진 것이다. 기업들은 그들이 속한 산업의 생태계가 변할 때 대부분 도태된다. 코닥은 종이 사진에서 디지털로 전환되는 과정에 적응하지 못했다. 노키아는 플립형 휴대폰에서 스마트폰으로 바뀔 때 흐름을 따라잡지 못했다. AOL은 전화접속 인터넷에서 브로드밴드로 전환하는 상황에 적응하지 못했다. 
 
솔직함과 피드백에 관하여
솔직하고 즉각적인 피드백은 누구나 불편해 한다. 그러나 그것에 익숙해질 때 인간은 한 단계 업그레이드 된다는 것이 그의 지론이다. 헤이스팅스는 실수 방지책이나 규정을 고수하는 대신, 유연성과 자유와 혁신을 장려하기로 결정했다. 하지만 회사가 성장할 때 규정이나 통제 절차로 직원을 관리하지 않으면, 조직이 쉽게 혼란에 빠지고 만다는 사실 또한 잘 알고 있었다. 여러 해 동안 시행착오를 거치며 조금씩 진화를 거듭한 끝에, 헤이스팅스는 문제를 해결할 방법을 찾아냈다. 스스로 내린 판단을 실행에 옮길 때 거추장스러운 절차를 밟을 필요 없이 오히려 더 많은 자유를 갖게 되면, 직원들은 좀 더 나은 결정을 내리게 되고, 회사도 책임을 묻기 더 쉬워진다. 그러면 상황에 더욱 기민하게 대처할 수 있고 더 즐겁고 의욕적인 분위기가 되어 민첩한 조직이 된다. 
 
또 일반적인 회사들이 규정과 통제 절차를 마련하는 이유는, 일 처리가 미숙하고 프로답지 못하거나 무책임하기 때문이다. 애초에 이런 사람들을 채용하지 않거나 내보낸다면 그런 규정은 필요가 없다. 인재 밀도가 높을수록 직원들에게 허용되는 자유는 더욱 커진다. 재능 있는 직원들은 서로에게서 많은 것을 배운다. 그러나 예의만 강조하는 규정집은 성과를 내는 데 필요한 피드백을 서로에게 제공하는 것을 막는다. 헤이스팅스는 “재능 있는 직원들이 피드백을 습관처럼 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 되어, 통제는 크게 필요하지 않게 된다”고 주장했다.
그는 “우선 규정집부터 버려라”라고 말했다. 출장 규정, 지출 규정, 휴가 규정 등은 없앨 수 있는 것들이다. 갈수록 인재의 밀도가 높아지고 피드백이 잦아지고 서로에 대해 솔직해지면, 승인 절차도 폐기할 수 있다. 헤이스팅스는 “그때 몇 가지 가이드라인만 주면 된다”고 역설한다. 매니저에게는 통제가 아닌 맥락으로 이끌 것, 평사원에게는 상사의 비위를 맞추려 들지 말 것 등이다. 헤이스팅스는 무엇보다 이러한 문화를 만들면, 선순환이 이루어진다고 말한다. 그는 통제를 없애면 자유와 책임의 문화가 조성되는데, 이것이 최고의 인재를 끌어들여, 통제를 훨씬 줄일수 있게 만든다고 주장했다. 헤이스팅스는 말했다 “그렇게 되면 웬만한 회사들이 따라오기 힘들 정도의 신속함과 혁신이 가능해진다” 단, 첫술에 배부를 수는 없다.
 
성공을 추진하는 동력
1997년 초, 퓨어 소프트웨어를 인수했을 때부터 마크 랜돌프와 헤이스팅스는 우편을 이용하여 영화를 볼 수 있는 사업을 구상하기 시작했다. 아마존은 이미 책으로 돈을 쓸어 담고 있었다. 그는 속으로 항상 “영화라고 안 될게 뭐 있겠는가?”라고 생각했다. 1998년 5월, 헤이스팅스는 넷플릭스를 론칭했다. 세계 최초 온라인 DVD 대여점이었다.
그러던 2001년 봄, 위기를 맞았다. 처음으로 인터넷 버블이 꺼지면서 수많은 닷컴 기업이 사라졌다. 벤처 자금줄이 모두 끊기면서 수익은 커녕 사업을 지속하는 데 필요한 추가 기금을 조달하는 것조차 어려워졌다. 날이 갈수록 직원들의 사기가 떨어졌다. 결국, 직원 중 3분의 1을 해고해야 하는 상황이 그의 눈앞에 닥쳤다.
 
그때 헤이스팅스는 직원들의 공헌도를 조사했다. 성과에 크게 문제가 되는 직원은 없었다. 그래서 직원들의 서류를 두 개로 나누어 성과가 좋은 80명은 놔두고 그보다 못한 40명은 내보낼 명단으로 분류했다. 창의력이 남다르고 대단한 성과를 내고 협업에 능한 직원은 잔류 파일로 갔다. 문제는 경계선에 있는 사람이 많다는 점이었다. 실력이 대단한 동료와 일하면서도 평범한 성과로 버티는 사람들이 있었다. 그런가 하면 일은 열심히 하는데 종종 판단력이 부족하고 도움이 많이 필요한 사람도 있었다. 
또 보기 드문 재능을 가지고 놀라운 성과를 올리지만 불평이 많고 늘 비관적으로 생각하는 사람도 있었다. 이런 사람들은 내보낼 수밖에 없었다. 쉬운 일이 아니었다. 열정과 에너지와 아이디어들로 활기를 띠기 시작했다. 동료의 의견에 동의하지 않거나 도움이 될 만한 피드백이 있는데도 말하지 않는 것은, 회사에 불충한 것이다. 넷플릭스에서는 그렇다. 업무에 도움이 될 수 있는데도 돕지 않기로 한 것이니까. 비판을 듣기 좋아하는 사람은 거의 없다. 자신이 한 일에 대해 누가 조금이라도 안 좋은 이야기를 하면, 누구나 민감해져서 상대의 의도를 의심하고 화부터 내게 된다. 자기 인생은 자기가 책임을 지는 것이니 언제 일하고 언제 쉴지는 각자 알아서 정하게 하자는 아이디어였다. 
 
헤이스팅스는 “넷플릭스 문화는 아주 이상적이지만, 때로는 이상과 현실의 간격이 아주 클 때가 있다”라며 “그 간격을 메우는 것이 리더십이다”라고 리더십에 관한 지론을 설명했다. 덧붙여 “위에서 모범을 보이지 않으면, 지금처럼 할 수밖에 없다”라고 말했다. 아울러 그는 “일과 개인 생활의 균형을 잘 조절하여 지속 가능한 페이스를 유지하라고 말하면서 12시간씩 사무실에 버티고 앉아 있으면, 직원들은 내 말이 아니라 행동을 보고 판단할 것이다”라고 강조했다. 인재들이 예의를 지키느라 유연한 사고가 막힐까 통제를 줄이고 솔직성을 택한 과감한 리더 리드 헤이스팅스의 경영철학은 무릎을 칠 정도로 현명한 선택이 아닐 수 없다. 
한국은 아직도 답답할 정도로 폐쇄적인 기업 문화로 젊은이들을 괴롭히고 있는 기업이 존재하고 있는 것이 사실이다. 창의력과 상상력이 샘솟는 즐거운 직장생활을 할 수 있도록 젊은이들에게 숨통을 틔워줄 수 있는 헤이스팅스같은 상사가 전 세계적으로 늘어나기를 기대해본다.    

지용웅 대기자 goyowo@naver.com

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